艺科的“生态”，真能为酒店带来好“生意”吗？

　　引：

　　12月10号，艺龙酒店科技（以下简称艺科）三周年暨生态峰会在苏州召开，亮出了一个抢眼的成绩单：

　　三年狂签近4000家店，开业近2500家，赛马筛选出12个主力品牌，布局海外多个国家，笼获超2500万会员。

　　回看艺科成立的这三年，堪称踩着风火轮在增长。

　　在当下这种酒店疯卷的时代，艺龙为何能逆市狂增？它的底层逻辑是什么？这个新型住宿产业综合平台，革了什么？创新了什么？具体是如何为平台成员赋能的？它真能为投资人带来好生意吗？

　　在采访了艺科CEO和高管团队，近距离感受艺科平台思维和数字化进程后，我感触良多，试着和大家分享一下。

　　一

　　艺科要革什么？

　　就从3年前说起吧。

　　2021年，酒店业正在“历劫”，投资人哀嚎遍野，酒店人身处至暗时刻，行业大洗牌提前到来……

　　就是这样的转折点上，艺科悄然成立。

　　与传统酒店集团老炮儿相比，艺科是一条另类的“鲶鱼”，从出世就是奔着搅动行业固有格局去的。

酒店行业是一个非常传统的行业，有几个显著痛点：

　　1-行业价值链过长

　　酒店的投融建管退，每个环节又能拆成更多小环，价值链非常长，结果就是信息不对称、反应迟钝、沟通复杂低效。

　　举个例子，假设你是一个品牌创始人，在这种超长产业链下，你想打磨一个投资模型，需要和设计师、材料商、施工方、资方沟通，营销方案要和媒体打交道，市场推广要平衡OTA/直销渠道，酒店管理要对接数字技术商……

　　每一个环节都要面对众多实体，一环卡顿，就可能全链脱缰。

　　2-企业各自为政

　　产业上下游的企业独善其身，各管一摊，缺乏合作和协同，导致资源配置效率低下，难以形成整体竞争力。

　　就拿装修环节来说，涉及多个专项施工方，工艺繁多，光工种的协调配合就够业主喝一壶的，一不小心就预算超标，工期延长。

　　3-共性技术供给不足

　　行业内缺乏共性技术支持，逼得许多酒管公司或投资人在寻求升级或转型时，只能投入大量前期费用，自己从0到1的摸索。

　　比如酒管公司在做数字化转型时，由于行业内共性技术匮乏，只能自己去找外包，从头干起，成本高且进度慢，投产比很差。

　　4-产品同质化严重

　　上一代的酒店大多强调标准化/规模化，以便于快速复制，一心追求快速复制，这种思路跟不上当下多元/细分/个性的消费趋势了。

　　但现阶段孵化新品牌的难度太大了——无论是产品研发、投资模型优化，还是营销推广、运营管理，个体创业者很难搞定。

　　针对些痛点，艺科开出的处方是：用平台商业模式解决。

　　通过平台模式重新解构行业价值链，打破原有的垄断和限制，改造产业中的“价值创造”和“价值分配”，从而加快资源的流转和配置，重塑酒店行业。

　　理想很美好，艺科具体是怎么做的呢？

　　二

　　艺科的平台模式

　　艺科官网的自我介绍是这样的：

　　集酒店管理、信息技术、采购贸易为一体的新型住宿产业平台……

　　通过技术、酒店营销与运营、供应链、资本等深度赋能住宿行业，助力住宿行业效率和效能不断提升，为全球旅行者提供优质、便捷、安心的住宿服务体验。

　　我试着“翻译”一下：

　　艺科是一个平台。

　　作为平台主，它连接了酒店产业链上下游的各边成员。

　　先解释一下什么是“边”：

　　任何一个平台上都聚集了各类成员——有供方、需方、服务方等，这些成员被称之为“边”。

　　比如抖音平台的主播和观众，滴滴打车的乘客和司机，京东众筹的项目发起人、支持者、资方。

　　而艺科平台汇集的“边”则更多：

　　顾客、门店、投资人、品牌方、酒管公司、资方、供应链方、服务商（设计/施工/数字/培训）等等等，囊括了酒店产业链上下游。

　　但，光聚集是远远不够的！

　　只有聚集而无互动，那只是一盘散沙。

　　在平台模式中，决定成败的最关键一步，是如何激发各边之间的网络效应，通俗点说，就是你得让成员间发生“化学反应”。

　　还是以我们最熟悉的滴滴为例：

　　如果乘客订单太少，司机老是接不到单，就会卸载这没用的软件；同理，乘客总是等不到接单，下次也不用了。

　　传闻某打车软件初创时，要求创始团队绕着北京打车，每人每天至少花掉2000块——给司机送订单，留住司机。

　　当一边的成员积累到一定量后，会吸引另一边，双方可能激发网络效应。

网络效应分两种：

　　一是跨边网络效应， 即供需两端互相吸引。

　　举个例子，艺科平台上的品牌方和消费者（住店顾客）这两边。

　　艺科汇聚的酒店品牌/门店越多，消费者的可选项越多，越会留下；而平台上的消费者越多，品牌也纷至沓来……

　　跨边网络效应让供需两边都迅速增长。

　　再如，艺科平台上的住宿企业和供应链服务商，也是一对跨边，买的人（住宿企业）多了，来卖的（供应链）自然就多了。

　　当卖方多了，如果平台善于设计机制，这些企业间会开启一种良性竞争，共同为另一边提供更质优价美的产品，这就是另一种网络效应——单边网络效应。

　　艺科最明显的单边网络效应是品牌方——多个酒管公司和品牌方在平台上良性赛马，平台给予共性技术支持，多种赋能手段，赛出更具投资回报的产品，最终让消费者住得爽，让投资人有钱赚。

　　品牌方和投资人又是一对跨边网络效应。

　　激发网络效应的过程是非常艰难的，能否成功，取决于平台的战略定位是否准确，对行业趋势把握是否有前瞻性，对产业链的解构重塑能力，以及，足够强的资金实力。

　　三

　　艺科的金刚钻

　　我们常说，平台是个慢生意，平台是个烧钱的生意。

　　平台导入期为了吸引成员入驻，会采用“补贴”机制拉人。

　　我亲历过的最“粗暴”的补贴就是直接发钱。

　　当年某打车平台开拓我们山东市场时，负责人直接给一屋子的参会者现场充打车费，几千几千的充，直接用银子撬客户。

　　但对艺科做的这种创新型住宿平台来说，光有钱可不够，没有金刚钻的话，烧钱只能换取一时的虚假繁荣，等钱烧完，人也做鸟兽散了。

　　成功的平台必须能提升利益相关方的能力，以调动其积极性，也就是“赋能”。

　　比如滴滴给司机配了GPS定位、导航、里程结算计费、顾客关系维护系统等，去提升司机的经营能力。

　　艺科的赋能纬度非常全，涵盖品牌/技术/营销/会员等多个纬度。

　　这张图就是其独树一帜的前中后台模式。

　　1-前台

　　前台是各个酒管公司，艺科通过内部孵化或战略投资的方式，汇集了一众酒管公司，他们旗下有丰富的品牌矩阵，覆盖各个档次和细分赛道，能为消费者提供更多品牌选择。

　　这正与当下细分、多元、个性的消费趋势吻合。

　　品牌间采取良性赛马机制。

　　艺科CEO席丹丹女士解释道：“艺龙现在有近80个品牌，百花齐放，各品牌实行良性赛马——顶部取优，尾部放冰箱，中部持续竞争，或持续跑全国，或深耕区域……每半年会排名主力品牌，用品牌力排名（品质×规模=品牌力），激发品牌赶帮超状态，形成11+1的结构”

　　如此，层层筛选出更有价值和成长空间的品牌。

　　单个企业的研发支撑力有限，但平台是萃取各家所长，具备快速孵化大量细分品牌的前提条件。

　　这些品牌像八爪鱼的触角，深入到顾客当中，用数字化方式收集、去噪、精炼用户习惯，帮助酒管公司更敏准地捕捉到用户需求变化，为产品迭代和日常管理决策提供数字支撑。

　　再也不用拍脑袋来决策了~~

　　2-中台

　　艺科的中台分为业务中台和运营中台。

　　业务中台围绕着流量、供应链、数字解决方案等重要版块，为酒店提供全流程赋能。

　　拎几个点来讲一下：

　　供应链服务平台

　　中台里的同驿科技，定义为“创新住宿业跨境一站式供应链服务平台”。

　　它做的事就是依托同程旅行的资源优势整合，严选品牌供应商和服务商，满足住宿企业从筹建到运营、营销的全方位需求。

　　两个数据来感受到它的赋能力度：

　　一个1000+家，这是供应端的严选供应商；

　　另一个是10万+家，这是需求端的住宿企业。

　　三年来，同驿科技采购的 GMV 连年暴涨，截至 2023年已经超 10亿/年。

　　很显然，网络效应已现，未来这个数字会呈指数级增长。

　　2）数字化解决方案。

　　这堪称当下酒管公司和投资人最关心的一个点了。

　　数字化浪潮下，很多酒旅人还处在“概念接纳”阶段，数字化实践的路上，屡遇拦路虎——诸如找不到切入点、团队认知不同频、价格昂贵、买回的系统很难用、信息孤岛……

　　互联网背景的艺科，在数字化领域那是如鱼得水，平台上汇聚了各种不同类型的服务商，来匹配不同规模/定位/成长阶段的酒管公司和酒店品牌。

　　像旅智云面向中高端和连锁酒店；

　　金天鹅更适合小而美酒店；

　　云掌柜则专注非标住宿……

　　艺科中台可不只是帮着聚集服务商，更是完成了前期系统从 0 到 1 的搭建。

　　我们知道，数字化领域涉及到两边：

　　一边是酒管公司，有标准化的产品运营、统一的工程集采；

　　一边是技术公司，有场景化的技术产品，但这些产品往往是普适性的，缺乏对酒店经营场景的针对性适配，技术端和运营端是割裂的。

　　好比鞋不配脚。

　　想要跨越鸿沟形成一个好用的解决方案，需要双方大量的测试和磨合，绝非找一个外包公司就能点石成金的。

　　艺科已经基于酒店经营场景，完成了从 0 到 1 的研发，建起了一个强大的数据底座，酒管公司只需在这个底座基础上，根据自己的独特场景和需求做适度调整即可。

3）艺龙会会员系统

　　对酒店来说，最渴切的是流量，艺龙会目前已有超2500万会员。

　　而在半年前，这一数字还是2500万，这就是平台的魅力——一旦平台激活了网络效应，平台上无论哪一边的成员增长，都会吸引多边的成员入驻，不是传统线型的增长，而是指数级的增长。

　　后台

　　财务、人力、法务、资金等坚实的后盾，确保平台可持续增长。

　　是不是还有点抽象？

　　不妨再举一个例子更好理解。

　　四

　　平台上的“角儿”

　　大平台上一定有“名角”。

　　本次3周年会上，艺龙、美豪这些角儿都亮出了新版本，6月发布的美豪丽致也再次做了产品解读。

　　我们就以美豪丽致为例，看看平台如何成就名角。

　　这个品牌其实早在2016年就成立了，当年以“极致服务”而出圈，被业内盖章为“酒店界的海底捞”。

　　但这样一个美誉加身的品牌，又赶上了中高端酒店爆发的黄金期，却未能走出规模化，很长时间一直偏安一隅。

　　美豪丽致背后的困境，是很多“小而美”品牌以及中小规模酒管公司的共同痛处——从生存到壮大，单个公司要补的短板太多了，单兵作战，仅靠自身造血是很难的。

　　美豪丽致被艺科收购后，彻底迎来了新生。

　　首先，优化产品模型。

　　时隔多年，客群变了，设计和服务也需要重新设计。

　　那么，重新设计的依据是什么？

　　正如品牌主理人陈煜女士所讲：“深夜一碗面为什么保留且放大？为什么强化洗衣房？为什么去掉送洗服务？不是拍脑门、凭直觉……在研发新版本前，丽致已经跑了5年，拥有巨大的数据库，通过数据分析，找到核心痛点和需求，纠正我们直觉的偏差，指导产品迭代。”

　　正是基于大数据洞察迭代出更有记忆点和差异化的服务体验旅程。

　　最终成了我们现在看到的样子：

　　在产品理念上，以“东韵西型、摩登东方”为主调性；在体验场景中，融入非遗文化和在地文化……

　　好的产品模型是1，还需要艺科中后台的各种赋能：

　　利用供应链赋控好单房造价、工期；

　　利用会员系统拉高酒店流量；

　　利用数字化解决方案降低运营成本……

　　最终确保投资模型完美落地，真正能为门店降本增效，争销量保利润，保证加盟商们有钱赚。

　　艺科的平台赋能，给足了美豪丽致的发展空间，让它爆发出惊人的发展之势，目前总签约已突破310家，一举打破了国内中高端赛道的传统格局，成为投资人加盟必选菜单之一。

　　写在最后

　　美豪丽致只是艺科平台上众多品牌的一个缩影，它的爆发之旅，让我们真真切切地感受到创新型平台的魅力，也窥见了未来酒店行业可能有的样子——百花齐放、生机勃勃。

　　正如此次艺科三周年的主题：生态、生机、生意。

　　一个生机盎然的生态平台，每个平台成员都有持续不断地好生意，共创未来酒店业的新气象。

　　希望高速发展的艺科，能始终不忘初心，承担起让产业持续健康发展的职责，实现规模化和品质化的平衡，帮创始人少走弯路，帮投资人避坑，共创生机盎然的行业未来。