组织管理中“武大郎开店”困局，芬尼如何通过裂变式创业制度解决

　　这话的意思就是，有的人嫉贤妒能，不敢用比自己水平高的人，怕被人抢了他的饭碗。讽刺的就是那些小心眼、不努力提升自己的能力，反而一味嫉妒旁人之人。

　　看似玩笑的一句歇后语，其实所描述的问题真实存在于很多组织之中。

　　在一贯的管理经验中，我们常常安排专业、经验、资源更丰富的员工当领导，略逊一筹的员工安排为下属。这种安排看似合理、符合常规，其实很容易催生“武大郎开店”的情况。

　　因为这样安排可能会导致，团队的领导变成整个团队能力的天花板，甚至最顶端的老板自己可能也变成了这个公司的能力天花板。

　　一旦进入了这样的困局，一个组织在没有人离职的情况下，进来的人就一个不如一个，很难突破原有的人才结构。

　　即便有的团队领导想任用更厉害的人，突破武大郎开店的困局，但也可能会失望地发现，公司的文化已经形成了固有模式，各种薪酬、岗位、职位等制度也已经很难改变。

　　芬尼的裂变式创业制度，通过一个新的方式，帮助组织避免走入“武大郎开店”的困局，其核心是从以下几个方面入手。

　　01 将组织划小

　　尽可能把组织划成多个小单元、小团队的形式，通过增加平行的团队数量，尽可能减少管理层级。

　　一个组织发展到了一定规模，就会出现复杂的管理层级，而每多一个层级，就会为多出现一批“武大郎”增加可能。

　　芬尼的裂变式创业，就是将各种可能可以独立的业务，都独立成裂变子公司，新业务也会通过成立新的裂变小团队去负责。

　　芬尼从创始人到裂变公司的基层员工，实际有效的管理层级一般不会超过4级（创始人、裂变公司总经理、业务主管、基层员工），创始人和裂变公司总经理，肯定占有裂变公司股份，有的业务主管和基层员工也可能会持有裂变公司股份，这样就有效避免了因多管理层级产生的“武大郎开店”风险。

　　02 减少每一级的管理人员

　　减少了管理层级后，接下来就是要想办法减少每一级的管理人员的数量。

　　芬尼的裂变公司，初期核心管理层级都不超过2个人，最多3人，直接由他们管理整个公司，可以比较好地避免这个问题。

　　如果一个领导管一至两个员工，相对会更容易进入武大郎开店的状态；但如果一个领导需要管5个人以上时，他会更加希望每个职能的员工都是更厉害的能独挡一面的精兵，而不是总是在担心自己的一亩三分地被仅有的一两个下属架空。

　　03 设计合理的股权结构

　　利用好股权，抑制在管理层中可能出现的“武大郎”风险。

　　如果你是拥有股份的员工，就相当于公司的拥有者，会更加从公司的角度去考虑和办事，例如请更厉害的人进来，做出更大的利润。

　　芬尼也为每个裂变公司的核心管理层，以及核心业务骨干，都预留了股权，且核心团队在年底可享受20%左右的利润优先分红权。因此这群拿剩余价值的人，会更愿意在团队中匹配精兵强将。

　　04 重视校招，结合部分社招

　　校招是非常重要的招聘渠道。刚刚毕业的年轻人还属于一张白纸，此时加以培养，可以相对快速地融入公司文化，将来他们走上管理岗位后，相比而言更容易站在公司角度出发。

　　但光有校招肯定不够，刚毕业的学生经历有限，认知会有很大局限，因此芬尼会每年引入10-20%左右的社招人员，人为创造一定的鲶鱼效应。

　　但是需要注意的是，社招进来的管理人员，文化认同需要时间，心底里的安全感也是个问题，容易出现职业经理人的心态，用不如自己的人，让自己更安全。因此对于可能出现这类情况的人，公司和HR需要在必要时候介入，避免因此将优秀人才拒之门外。

　　芬尼到目前为止，大部分竞选成功的裂变公司总经理，基本都是校招的，但是最近几年优秀的社招人才同样为公司的跨越发展，发挥了巨大的推动作用。

　　05 裂变文化的持续影响

　　芬尼最近这十几年已经成功裂变出十余家裂变公司，大概每年都会裂变一个新公司，因此其实在集团中创造了很多新的岗位和机会，为整个芬尼集团中的人才提供了更多选择，这也是能持续吸引更多人才加入的原因。

　　集团创始人宗毅经常不断地向员工强调，例如“能上能下”、“要用好更厉害的人”等等，在这类文化的持续影响下，也是芬尼能够抑制“武大郎开店”风险的重要原因。

　　06 结语

　　虽然让员工持股可以一定程度的解决“打工人心态”，但是一个组织不可能让所有人都拥有股份，尤其是有一定规模的公司，避免不了大部分是不拿股份的普通打工人。

　　所以，组织要突破“武大郎开店”的困局，就需要在中间找到一个平衡，既需要让组织中更专业的人发挥领导作用，又必须让更专业、更厉害的人能有机会进入这个组织，在未来发挥更好的领导作用，将组织不断带上新的台阶。

　　作者介绍：谭懿，裂变创研院执行院长，原芬尼人力资源部部长，毕业后即进入芬尼，担任电控开发工程师，2017年通过芬尼高管竞选机制，跨界成为芬尼人力资源部部长，2019年再次跨界教育领域，担任裂变创研院行政院长。